談到知名企業(yè)，不同的人有著不同的關(guān)注點(diǎn)，有的會(huì)關(guān)注他們的組織架構(gòu)、有的會(huì)關(guān)注他們的商業(yè)模式、還有的會(huì)關(guān)注他們的成長路徑。對(duì)于很多HR和企業(yè)管理者來說，那一定是特別關(guān)心他們的人力資源管理。

《華為人力資源管理綱要2.0》中曾表示：“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素?！?/span>

這也就解釋了，步入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著行業(yè)競爭越來越多，很多企業(yè)都在人力資源管理上下功夫，提升內(nèi)驅(qū)力，以此來服務(wù)業(yè)務(wù)和公司的發(fā)展。

人作為一個(gè)企業(yè)最寶貴的財(cái)富，做好“人”的事，才能促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展。

下面通過幾個(gè)名企的簡單分析，看看人力資源管理他們都是怎么做的。

據(jù)悉百度在招人的時(shí)候，有幾點(diǎn)是他們優(yōu)先考慮的。

第一個(gè)就是百度比較崇尚“簡單”文化。如果求職者的特質(zhì)符合百度的簡單文化，那么就有進(jìn)一步的溝通空間。當(dāng)然百度的簡單文化，可能只適用于百度，就像谷歌、雅虎等自己獨(dú)有的“文化”一樣。當(dāng)這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內(nèi)部溝通成本、磨合成本就會(huì)大大降低。

第二看重的就是優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力。相信著也是很多企業(yè)都要求的一個(gè)能力，面對(duì)不斷發(fā)展的新技術(shù)和新趨勢(shì)，員工必須要擁有不斷學(xué)習(xí)的能力，這是保持企業(yè)血液新鮮的關(guān)鍵因素。

第三個(gè)是勝任本職工作和崗位要求。招來的人一定要能夠滿足崗位需求，這樣的招人才有意義。當(dāng)然也有一些企業(yè)會(huì)花費(fèi)不少精力培養(yǎng)人才，但是對(duì)于快速發(fā)展的公司，其實(shí)并沒有那么多資源和精力以及成本來培養(yǎng)一個(gè)新人。所以優(yōu)先保證滿足崗位需求，至少能跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，不至于掉隊(duì)。

人力資源管理包含的內(nèi)容有很多，招人僅僅只是很小的一部分。而且并不是每一個(gè)企業(yè)的人力資源管理一開始就是完善的，他也需要一個(gè)過程來不斷演進(jìn)改良。下面從華為的人力資源管理發(fā)展進(jìn)程，就能窺探一二。

第一階段：人事服務(wù)階段

在1987年到1996年，這是華為公司業(yè)務(wù)的野蠻生長期。華為的這段時(shí)期的人事服務(wù)，主要特征是創(chuàng)業(yè)之初，公司規(guī)模小，機(jī)會(huì)多，需要大量的人。在這個(gè)階段還只是單純停留在快速招人身上。

第二階段：規(guī)范化和職能化階段

從96年開始，華為開始成立人力資源部，開始系統(tǒng)構(gòu)建人力資源管理體系，設(shè)置專業(yè)的六大模塊，招聘/培訓(xùn)/績效/薪酬/組織/員工關(guān)系等等。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候華為的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，要是管理跟不上，那就很容易出現(xiàn)問題，為了解決它，所以成立人力資源部就是必然。

第三階段：業(yè)務(wù)伙伴階段

當(dāng)后來華為開始走向全球化，很多單線的業(yè)務(wù)需要變成多線業(yè)務(wù)，對(duì)應(yīng)的人員結(jié)構(gòu)也越來越多元化。這個(gè)時(shí)候需要人力資源部門和業(yè)務(wù)握手，并逐漸參與到業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。

第四階段：戰(zhàn)略人力資源階段

到了現(xiàn)在，華為的人力資源更多傾向于自我變革，以適應(yīng)更為快速的發(fā)展模式。比如開始堅(jiān)持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，重視有效增長，戰(zhàn)略發(fā)展也是經(jīng)常提及的字眼。

從華為的人力資源管理可以發(fā)現(xiàn)，這樣的管理變革，始終是和自身發(fā)展、自身業(yè)務(wù)以及時(shí)代進(jìn)步緊密相關(guān)的。

說了百度、華為，再談一下阿里。

據(jù)悉新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，在最為關(guān)鍵的人才盤點(diǎn)中，阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。這樣的方法，能夠讓主管對(duì)下屬的關(guān)注提高60%。

為什么要強(qiáng)調(diào)主管和下屬的關(guān)聯(lián)呢？因?yàn)轳R云說過：“阿里巴巴是靠團(tuán)隊(duì)打天下的，而不是靠個(gè)人英雄主義?！?/strong>

而這團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也是人力資源管理中很重要的一環(huán)。

當(dāng)然這些知名企業(yè)的人力資源管理，并不是簡單一篇文章就能說完的，其中的核心要點(diǎn)，甚至能夠?qū)懸槐緯?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important; overflow-wrap: break-word !important;"/>

對(duì)于我們大多數(shù)企業(yè)來說，向這些名企學(xué)習(xí)，把人力資源管理的地位上升到新的高度，重視起來，往往能夠給企業(yè)帶來一些新的改變。

說到這里，引出一個(gè)思考，為什么很多中小型企業(yè)還是人事部，而不是人力資源部。就是因?yàn)槿耸虏渴鞘聞?wù)性工作，還沒有為公司的戰(zhàn)略做出價(jià)值。人力資源管理是一門大學(xué)問，需要我們企業(yè)管理者和HR一起來完善更新它。

企業(yè)的人力資源管理變革，可以參考如下幾點(diǎn)。

HR做好人力資源六大模塊

這是本職工作，需要HR有足夠的耐心和學(xué)習(xí)動(dòng)力，來一步步完善。人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對(duì)企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進(jìn)行的一種總結(jié)。具體是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理。其實(shí)要想做好每一項(xiàng)，對(duì)于HR來說都是不小的挑戰(zhàn)。

舉一個(gè)績效管理的例子，現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理都是一刀切，沒有針對(duì)不同的崗位或者是職能進(jìn)行單獨(dú)的績效管理，導(dǎo)致有些情況下員工的工作效率不高，從而長時(shí)間影響企業(yè)的快速發(fā)展。沒有活力的企業(yè)，那么就如同溫水煮青蛙，所以企業(yè)的HR，需要進(jìn)行變革的點(diǎn)有很多，比如針對(duì)不同的崗位，制定不同的績效激勵(lì)措施，全面提升整個(gè)公司的發(fā)展活力。

人力資源管理三支柱的輔助

六模塊是人力資源專業(yè)職能分工，更像是工作具體內(nèi)容，而三支柱是人力資源組織視角出發(fā)的，更像是工作運(yùn)營方法。三支柱包括COE,SSC,HRBP，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始重視三支柱，特別是HRBP、SSC等的運(yùn)用。

前面說了華為的人力資源管理開始和業(yè)務(wù)握手，所以需要一個(gè)懂業(yè)務(wù)的HR，才能更好地理解企業(yè)發(fā)展模式，才能在日常招聘和人力資源工作上做得更為精準(zhǔn)高效。SSC就不用說了，很多依賴互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，都希望建立這樣一個(gè)共享服務(wù)中心，集中處理事務(wù)。比起HRBP和SSC，COE屬于戰(zhàn)略層面角色，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總公司和各子公司政策、流程、方案的一致性，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。

其實(shí)對(duì)于這三支柱，很多企業(yè)在實(shí)施的時(shí)候都是不完善的，或者只是學(xué)了點(diǎn)皮毛，并沒有真正用好它。當(dāng)然這三支柱本身也比較難，企業(yè)并不是一朝一夕就能做好的，但是這并不妨礙我們企業(yè)擁有三支柱的思維。就像華為一樣，人力資源管理的進(jìn)程是一步步完善的，學(xué)習(xí)并嘗試運(yùn)用，本身就是一件好事。