在企業(yè)薪酬管理中，一個非?；A(chǔ)的工作是建立職等體系和做好崗位評估。簡單地說，需要有一個最基本的職位等級表、每個職級薪酬的范圍、每個崗位可對應(yīng)的職級。職等體系和崗位評估是確保薪酬內(nèi)部公平性原則的基礎(chǔ)，也是定薪、調(diào)薪的一個基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

目前企業(yè)里采取較多的是基于崗位價值的職等體系和崗位評估方式，從邏輯上確保了企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的公平性基礎(chǔ)，基于崗位價值的評估體系最基本的邏輯是因崗位價值核定薪酬等級，在每一個薪酬等級上設(shè)置寬帶薪酬，因人在寬 帶內(nèi)有一定變化，崗位的價值放在人的價值前面。

但對于初創(chuàng)公司或一些組織架構(gòu)經(jīng)常變化的互聯(lián)網(wǎng)公司，往往采取靈活的定級方式，因人定級定薪，同樣的崗位不同的人定不同的薪酬職級，保持足夠的彈性吸引人才，人的價值放在崗位的價值前面。

一般需要考慮職等體系和崗位評估出現(xiàn)以下幾種情況：

1、新籌建一家公司，需要建立一套職等體系和崗位評級

新籌建一家公司，首要任務(wù)就是引進(jìn)人才，組建團(tuán)隊(duì)。在引進(jìn)人才的過程中，遇到一個非常重要的問題是，如何給招聘的人定崗定薪，這就需要一套職等體系和崗位評級。初期的職等體系和崗位評級不一定科學(xué)完善，但一定要有，有一個基本的依據(jù)。

2、業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)發(fā)生重大變革

當(dāng)公司發(fā)生業(yè)務(wù)重大調(diào)整時，往往對組織架構(gòu)帶來調(diào)整，帶來崗位設(shè)置的變化。這個時候不一定調(diào)整職等表，但需要對崗位根據(jù)業(yè)務(wù)和職責(zé)變化進(jìn)行重新定級。這種情況往往發(fā)生在公司大股東發(fā)生變化或CEO等高層發(fā)生調(diào)整變動，當(dāng)新的管理層帶來新的發(fā)展思路時，有較大概率會對職等體系和崗位評估進(jìn)行調(diào)整。

3、新業(yè)務(wù)需求帶來新架構(gòu)和新崗位

隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，當(dāng)開拓出新的業(yè)務(wù)，或出現(xiàn)新的職能需求，需要設(shè)置的新的職能和新的崗位時，就需要對新崗位進(jìn)行評估，確定新崗位的職級。

在建立職等體系和崗位評估時，常見的方法有以下幾種：

1、外部咨詢公司協(xié)助制定

以前遇到一個HR朋友，他以前是資深薪酬經(jīng)理，跳槽到一家新籌建的公司擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人，他對薪酬管理的理解比較好，剛開始搭建了較好的薪酬體系。和他交流的過程中，他說為了獲取較好的薪酬數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為了讓薪酬標(biāo)準(zhǔn)更有說服力，他引進(jìn)了一家知名的咨詢公司來制定職等體系和崗位等級。

曾經(jīng)先后與不同的咨詢公司合作過，一家知名的外資人力資源咨詢公司，另一家是國內(nèi)較有名的人力資源咨詢公司。對比后發(fā)現(xiàn)，咨詢顧問的水平和實(shí)際咨詢結(jié)果差異很大。選擇合適的咨詢公司非常重要。要選擇行業(yè)內(nèi)有薪酬體系建立和崗位評估經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司，最好有較多行業(yè)內(nèi)公司咨詢經(jīng)驗(yàn)和薪酬數(shù)據(jù)庫的咨詢公司。咨詢公司制定的優(yōu)勢是能短期內(nèi)快速完成任務(wù)，有較好的公信力，可了解外部職等體系和崗位評估情況；不足是費(fèi)用較高，不一定切合實(shí)際情況。

不要太迷信咨詢公司，在和咨詢公司合作的過程中，主要借用咨詢公司的方法論和同業(yè)數(shù)據(jù)庫做參考，解決自己企業(yè)的實(shí)際問題。咨詢公司往往只出臺方案，方案的實(shí)際落地和實(shí)施往往是企業(yè)自己做，實(shí)施的結(jié)果是企業(yè)自己承擔(dān)的。咨詢公司往往希望盡快交付結(jié)案，按方案出臺的過程中或采取很多方法迎合企業(yè)方的需求，企業(yè)方參加項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人非常重要，要懂業(yè)務(wù)且要正直可靠。

2、參考同業(yè)制定

實(shí)際管理中比較多的情況是參考同業(yè)公司制定，尤其是對于一個比較成熟市場的公司，市場上已有較多的主體公司可以參考。往往主管管理人員或人力資源負(fù)責(zé)人來自哪家公司，比較容易參考哪家公司的職等體系和崗位評級。參考同業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是簡單快速，不足是建立的職等體系和崗位評估有可能離公司實(shí)際需求有差距。

如很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司采用阿里的職等體系，尤其是從阿里出來創(chuàng)業(yè)者，人力資源管理的模式基本都是在模仿和照抄阿里。阿里職等體系里有兩套，管理職等（M系列）和技術(shù)職等（P系列）。這種方法簡單實(shí)用，原來就是阿里體系的，大家對這個都比較熟悉認(rèn)可，溝通成本很低，是一種簡單實(shí)用的方式。

3、自行制定，內(nèi)部評估小組參與

有的公司就是領(lǐng)導(dǎo)或人力資源負(fù)責(zé)人直接拍腦袋制定，參考同業(yè)的職等，根據(jù)自己公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定職等；另外，從各部門選撥熟悉公司業(yè)務(wù)和崗位工作優(yōu)秀的管理者參與到崗位評估小組中。

需要注意的是，在設(shè)計職等體系和崗位評估是，要保持足夠的彈性和可拓展性，以適應(yīng)市場的變化和公司發(fā)展的需要。在企業(yè)發(fā)展初期，對崗位的定級和薪酬要保持足夠的靈活度，以能吸引優(yōu)秀合適的人才。

來源：人力資源管理思想 “HRideas”